Si buscas la autoridad en sí misma, no solo acabarás sin la autoridad que buscabas, sino que también te verás inmerso en cada uno de los tipos de vulnerabilidad que esperabas poder evitar. Pero no sucede así en la dirección contraria. Puesto que Dios está por nosotros en nuestra vulnerabilidad, todo es nuestro e incluso la vulnerabilidad máxima que es la muerte no puede mantenernos bajo sus garras; entonces la búsqueda de la vulnerabilidad nos conduce a la autoridad y al florecimiento que se producen cuando la autoridad y vulnerabilidad se combinan.

Son muchos los momentos de mi vida en los que voy encontrando recordatorios de esto en mis conversaciones frecuentes con estudiantes y jóvenes adultos acerca de sus vocaciones y carreras. Como es de imaginar, la necesidad que casi toda persona joven percibe es la de encontrar el modo de adquirir autoridad, cómo alcanzar la capacidad de actuar en el lugar de trabajo y en el mundo en general.

Y sin embargo, les suelo aconsejar algo que casi siempre se resume con lo siguiente: asume mayores riesgos. Solo quienes se han abierto al riesgo significativo son las personas a las que más probablemente les sea confiada la autoridad para la cual todos fuimos hechos y estamos buscando. De hecho, buscar el riesgo significativo constituye de hecho un tipo particular de acto de autoridad, porque en la economía del verdadero Creador y Redentor del mundo, el riesgo significativo es la acción más significativa, la vida que verdaderamente es vida, el florecimiento para el cual fuimos creados.

Esto no significa, tal como una acepción estrecha de la palabra vulnerabilidad nos pudiera erróneamente llevar a pensar, que todos tenemos que pasarnos la vida con las emociones a flor de piel, temblando como la gelatina ante el mínimo movimiento. La invitación al riesgo adopta muchas formas, y mientras algunas de ellas nos llevan hacia abajo y a la derecha, requiriendo el sacrificio que cada líder debe hacer eventualmente, muchas otras formas nos colocan exactamente en la vía del florecimiento. Cuando lideramos con vulnerabilidad, descubrimos que el mejor tipo de autoridad también es algo que nosotros hemos recibido.

Rendir cuentas. En su sentido más literal, invitamos a otros a examinar nuestras “cuentas” y “lo que contamos”, a sondear y examinar los registros que guardamos y las historias que contamos, en busca de signos de veracidad o falsedad. La mejor disposición a la rendición de cuentas recorre un espectro que va desde la honestidad cotidiana al escrutinio experto, “hacia abajo” en dirección a quienes tienen menos poder que nosotros y “hacia arriba” a quienes tienen más. Si administramos un negocio, abrimos los registros de cuentas tanto ante los contables de la propia empresa, como ante la perspicaz mirada de quienes realizan auditorías externas y son expertos en comprobar la adecuación de unos balances financieros. Si enseñamos, buscamos la retroalimentación de nuestro alumnado mediante la encuesta de calidad, como también la de nuestros compañeros, además de la de nuestros mentores, que son más experimentados y más sabios que nosotros. Aceptamos los tipos de comunidad en los que nuestras fachadas de competencia pueden caer y puede llegarse a conocer el íntimo desorden al otro lado de aquello de lo que nos gloriamos. Buscamos amigos que hacen preguntas difíciles y después vuelven a preguntarlas; encontramos a personas que nos escucharán confesar nuestros propios pecados y fracasos, y nos ofrecerán una misericordia severa, en vez de una indulgencia blandengue.

Reconocer y encarar los problemas. Hace años, leí acerca de unos investigadores que habían hecho un seguimiento durante muchos años a un conjunto de gerentes que ocupaban una posición media en la escala de puestos de una empresa estadounidense. Algunos de ellos avanzaron a niveles más altos en la empresa, mientras que otros, no. ¿Cuál fue la diferencia entre estos dos grupos? Los investigadores descubrieron solo una diferencia significativa: un grupo de ellos era consistentemente más rápido que el otro a la hora de reconocer y encarar las situaciones en las que algo estaba yendo mal en su área de responsabilidad. Cuando avistaban signos que anunciaban el fracaso, se aseguraban de conseguir a alguien que pudiera escucharles –sus compañeros de trabajo, su jefe, el jefe de su jefe– y los involucraban en el proceso de descubrir qué es lo que estaba yendo mal y qué podían cambiar. La tendencia del otro grupo era minimizar el fracaso potencial, apartando la vista de señales de advertencia y cubrir los daños que se llegaban a producir.

¿Qué grupo de gerentes terminó encontrando más “éxito” en la carrera profesional? ¿Los que pretendían que todo estaba yendo básicamente bien, contando a otros, y diciéndose probablemente a sí mismos, lo que deseaban oír? No.

Los que tuvieron éxito fueron los que tuvieron fracasos de un modo ostensible, rápido y valiente, en vez de liviana, lenta y tímidamente.

Buscamos la vulnerabilidad verdadera, el tipo de vulnerabilidad que conduce al florecimiento, cuando empleamos nuestra autoridad para reconocer y dar respuesta al fracaso en vez de utilizar nuestra autoridad para ocultar y minimizar el fracaso. Aprendemos a reconocer y encarar la situación desde los primeros momentos en que algo parece no estar yendo bien. Mencionar la posibilidad del fracaso siempre es un riesgo, pero es un riesgo que puede hacer que se acreciente, y no que disminuya, nuestra autoridad.

Delegar. Aprendemos que el deseo de controlar a otros es una idolatría incapaz de realizar lo que buscamos y que ciertamente no conducirá al florecimiento de las personas. Así que delegamos nuestro poder a otras personas, dándoles autoridad para actuar por sí mismas, para cultivar y crear desde sus propias capacidades, en vez de simplemente poner en funcionamiento nuestra visión. Descubrimos el gozo del poder verdadero, que consiste en dar espacio a otros para que actúen con autoridad. Medimos nuestras vidas cada vez más en función de lo que otros han podido hacer –y se les ha podido reconocer– gracias a nuestro apoyo y amparo. Al exponernos nosotros mismos al riesgo de que otros nos fallen, también nos abrimos a la posibilidad de que ellos nos sorprendan y nos agraden con el florecimiento que vayan a generar.

La soledad, el silencio y el ayuno. Al incorporar las tres disciplinas espirituales más esenciales, nos abrimos al tipo más profundo de riesgo: el riesgo de descubrir quiénes somos realmente, con todas nuestras fallos y confusión. La soledad nos fuerza a apartarnos de la continua afirmación que otros hacen de nuestra autoridad; el silencio nos impulsa a practicar la quietud en vez de la ruidosa autoafirmación; el ayuno expone nuestra dependencia de la comida y de otras cosas buenas que propulsan nuestra sensación de actividad y capacidad. Todas estas prácticas, llevadas a cabo regularmente, nos harán más humildes, alzándonos por encima de nuestros propios límites y de nuestra propia necedad. Sin la soledad, el silencio y el ayuno, no tenemos ninguna autoridad verdadera; somos cautivos de la aprobación de otros, somos adictos a nuestras propias cantinelas personales y estamos encadenados a nuestros placeres. Al otro lado de esta vulnerabilidad está la autoridad verdadera, que se fundamenta en algo más profundo que nuestras circunstancias.

Fragmento adaptado de Fuertes y débiles, Andy Crouch, Andamio editorial, 2018.

Fuertes y débiles. Una vida abierta al amor, al riesgo y al crecimiento auténtico

Andy Crouch

Andy Crouch, conocido por su manera característica de analizar los hechos, de contar historias, y su forma de presentar la realidad con un toque de esperanza, nos muestra cómo andar por este camino de modo que podamos reflejar la imagen de Dios a través de nosotros. No solo para nuestro propio florecimiento, sino también por amor a los demás.